Un nuovo approccio alle comunicazioni di sicurezza offshore

Loren Steffy, studioso di energia UH

Il silenzio può essere mortale. Questa è la lezione chiave di un nuovo documento che esamina i guasti delle comunicazioni come causa principale degli incidenti di perforazione offshore.

Mentre l'industria è migliorata nell'identificare le cause profonde degli incidenti dal punto di vista operativo, troppo spesso le indagini citano anche "fallimenti di comunicazione" come spiegazione generale che "presuppone implicitamente che gli incidenti potrebbero essere prevenuti se i dipendenti parlassero della sicurezza", secondo il articolo "Listening to the Well, Listening to Each Other, and Listening to the Silence - New Safety Lessons from Deepwater Horizon" pubblicato alla fine dello scorso anno sulla rivista dell'American Chemical Society Salute e sicurezza chimica.

Ma il documento ha rilevato che in incidenti come il disastro della Deepwater Horizon ci sono molti casi in cui i dipendenti sono interessati do parla, ma vengono ignorati. Le loro voci sono spesso soffocate da altre preoccupazioni come la pressione del tempo o una cultura che favorisce un atteggiamento "possibilità di fare" incentrato sui risultati. E queste pressioni possono avere un effetto agghiacciante, intenzionale o meno, che impedisce a molti dipendenti di sollevare preoccupazioni.

"Trovi molti rapporti che dicono 'c'era una mancanza di comunicazione e la comunicazione dovrebbe essere incoraggiata", ha affermato Antoine J. Jetter, professore di ingegneria e gestione della tecnologia alla Portland State University e uno dei tre autori del documento. "Sembra una spiegazione quasi sciocca."

Il documento ha rilevato che in molti casi la comunicazione è avvenuta, ma altre barriere hanno impedito alle preoccupazioni di essere ascoltate, riconosciute o agite dai superiori.  

Tempistiche aggressive per il completamento dei progetti, spesso il risultato dell'enorme costo delle perforazioni offshore, possono creare un ambiente tossico per i dipendenti che osano esprimere preoccupazioni che potrebbero aggiungere ritardi.

Sebbene il disastro di Deepwater Horizon si sia verificato più di un decennio fa, continua a fornire lezioni su cosa non fare e offre spunti per evitare errori simili in futuro. Molto, ovviamente, è stato scritto su quanto accaduto la sera del 20 aprile 2010, poco prima delle 10:XNUMX, a bordo dell'impianto di perforazione che stava perforando il prospetto di Macondo nel Golfo del Messico.

Uno scoppio ha preso fuoco a circa 200 piedi sopra la torre ed esplosioni hanno squarciato gli alloggi e gli spazi di lavoro, uccidendo 11 membri dell'equipaggio e ferendone gravemente altri 63. L'impianto di perforazione bruciò e affondò in 5,000 piedi d'acqua, recidendo il montante e consentendo all'olio di fluire liberamente da un buco aperto sul fondo del mare per 87 giorni.

Da allora, la causa dell'incidente è stata al centro di numerose indagini, articoli accademici, libri popolari (incluso uno che ho scritto io) e persino un film con grandi star di Hollywood.

Ma sono stato incuriosito da questo ultimo studio perché si è concentrato su un elemento chiave del disastro - i fallimenti di comunicazione - e ha chiesto perché i tentativi di comunicare le preoccupazioni sul problematico Macondo sono rimasti inascoltati.

L'autore principale del documento è Lillian Espinoza-Gala, ricercatrice associata al dipartimento di imprenditorialità e sistemi informativi della Louisiana State University. Espinosa-Gala ha iniziato a lavorare su impianti offshore nel 1973 e un anno dopo è diventata la prima donna a ricoprire un lavoro tecnico su un impianto Gulf. Nel corso degli anni è stata ferita due volte in incidenti, di cui uno quasi mortale, e ha perso un fratello e un subordinato a causa di incidenti. In qualità di membro del Deepwater Horizon Study Group - e su altri esami del disastro - ha lavorato instancabilmente per portare il punto di vista dei lavoratori dell'impianto di perforazione su ciò che è accaduto e per garantire che coloro che hanno perso la vita non vengano dimenticati.

La sua esperienza diretta e la sua lunga storia nello studio di disastri offshore come Macondo le danno un maggiore senso di empatia con i lavoratori offshore, oltre a una maggiore urgenza e determinazione nel fatto che le preoccupazioni sulla sicurezza dei lavoratori in prima linea devono essere ascoltate.

"Se non avessi perso un fratello quando aveva 43 anni, e se non fossi stata quasi uccisa, le persone sarebbero state più riluttanti a condividere con me", ha detto.

Il suo coautore, Ahmed Alifage, assistente professore a contratto e borsista post-dottorato presso lo stato di Portland, ha precedentemente lavorato come ingegnere cittadino e responsabile della sicurezza. Sebbene fosse un settore diverso, ha visto molti parallelismi tra le operazioni di produzione che ha ispezionato e la cultura offshore a bordo della Deepwater Horizon.

"A volte, vedevi tutti nascondere quello che sta succedendo", ha detto. “Dicono 'non dirlo al manager'”. Quella riluttanza a far sapere agli altri dei potenziali pericoli può essere mortale e deriva da una cultura in cui ai lavoratori viene dato il messaggio, spesso subliminalmente, di tacere.

Ad esempio, una società può dire la sicurezza è importante, ma se i lavoratori ricevono bonus per il mantenimento di un programma oi manager subiscono pressioni dai loro superiori per mantenere un progetto in carreggiata, può soffocare i problemi di sicurezza in prima linea.

I lavoratori delle piattaforme di perforazione sulla Deepwater Horizon, ad esempio, avevano l'autorità di "interrompere il lavoro" per interrompere le perforazioni se avevano problemi di sicurezza, ma in pratica, la maggior parte dei lavoratori aveva paura di invocarlo. La pressione esercitata dai gestori a terra per trivellare il pozzo era semplicemente troppo grande.

In che modo le organizzazioni possono migliorare le comunicazioni sulla sicurezza e garantire che le cattive notizie, per quanto impopolari, vengano ascoltate e prese in considerazione?  

Gli autori hanno studiato le abitudini delle organizzazioni ad alta affidabilità (HRO) per vedere come affrontano i problemi di comunicazione e hanno formulato tre raccomandazioni:

· Separare le funzioni di valutazione del rischio dalle decisioni di leadership su quanto rischio è accettabile. Questa separazione può essere ottenuta stabilendo standard per la valutazione del rischio che devono essere completati prima di poter prendere una decisione di leadership, come andare avanti con un programma di perforazione.

· Sii aperto alle cattive notizie. La conoscenza dei rischi specifici non può essere nascosta o minimizzata per proteggere il morale della squadra, per evitare conversazioni spiacevoli o per placare le preoccupazioni competitive che la comunicazione del rischio o i problemi di sicurezza possano trapelare agli estranei. Molto semplicemente, le persone non possono gestire i rischi se non ne sono consapevoli. Nella valutazione del rischio, il pensiero positivo non è una virtù aziendale.

· Mantieni aperte le opzioni. L'affidabilità richiede tempo sufficiente per investigare e deliberare attentamente una situazione. Quando le modifiche alla pianificazione o una decisione che interrompe la perforazione viene dichiarata fuori questione, potrebbe bloccare qualsiasi percorso sicuro in avanti. La Deepwater Horizon stava comprimendo il pozzo Macondo in un fitto programma di perforazione e qualsiasi ritardo minacciava altri programmi di perforazione. Piuttosto che riconoscere che il pozzo di Macondo non poteva essere completato come previsto e adeguare il programma, "la leadership ha cercato di mantenere un ottimismo allegro e un atteggiamento positivo".

Questi fattori sono stati esacerbati dal fatto che parte della paga della squadra di perforazione dipendeva dalla velocità e dal mantenimento del programma.

"Si riduce davvero alla leadership", ha detto Jetter. “La leadership ha tutte le alternative sul tavolo? O la residenza è definita come portare a termine il lavoro, qualunque cosa accada? Se hai una cultura del "non parlare di quella cosa" o del "mantieni un atteggiamento positivo", allora una comunicazione efficace non avverrà".

Significa anche dedicare più tempo ai programmi di perforazione per consentire ritardi legati alla sicurezza, che probabilmente diventeranno più difficili con l'aumento delle sfide economiche dell'estrazione di combustibili fossili.

Ma come ci ricorda il disastro di Macondo, ignorare i problemi di sicurezza in prima linea o ignorare i "problemi di comunicazione" può essere catastrofico.

Loren Steffy è uno scrittore per il Texas Monthly, un produttore esecutivo per Rational Middle Media e un amministratore delegato per 30 Point Strategies, dove dirige l'editoria 30 Point Press. È autore di cinque libri di saggistica: “Deconstructed: An Insider's View of Illegal Immigration and the Building Trades” (con Stan Marek), “The Last Trial of T. Boone Pickens” (con Chrysta Castañeda), “George P. Mitchell : Fracking, sostenibilità e una ricerca non ortodossa per salvare il pianeta, L'uomo che pensava come una nave" e "Affogare nel petrolio: BP e la ricerca sconsiderata del profitto". Il suo primo romanzo, "The Big Empty", è stato pubblicato nel maggio 2021. 

Steffy è l'ex editorialista di affari per lo Houston Chronicle e in precedenza era il capo dell'ufficio di Dallas (e Houston) e uno scrittore senior per Bloomberg News. I suoi scritti pluripremiati sono stati pubblicati su giornali e altre pubblicazioni in tutto il mondo. Ha una laurea in giornalismo presso la Texas A&M University.

UH Energy è l'hub dell'Università di Houston per l'educazione energetica, la ricerca e l'incubazione tecnologica, lavorando per plasmare il futuro dell'energia e forgiare nuovi approcci commerciali nel settore energetico.