Da Disney a Target, Boeing, i pensionamenti dei CEO appartengono al passato

Molte sopracciglia e domande sono state sollevate a novembre quando La Disney ha sorprendentemente riassunto Bob Iger come suo amministratore delegato, appena 11 mesi dopo aver ceduto le redini a Bob Chapek, che a giugno aveva firmato un contratto triennale estensione del contratto. Eppure le spalle per lo più si strinsero nelle spalle per quanto riguarda igerL'età di 71 anni, un'indicazione che al Magic Kingdom e oltre, non esiste un numero magico quando si tratta di pensionamento - o non pensionamento - e che la pianificazione della successione per i dirigenti chiave è sempre più cruciale.

Target ha fatto notizia a settembre quando il colosso big-box ha annunciato che il CEO di 63 anni, Brian Cornell, ha accettato di rimanere al lavoro per altri tre anni e l'età pensionabile obbligatoria dell'azienda di 65 anni era, beh, in pensione. Un mese dopo, BrucoIl consiglio di amministrazione di ha rinunciato alla sua politica che richiedeva al presidente e amministratore delegato Jim Umpleby, 64 anni, di ritirarsi quando il suo prossimo compleanno sarebbe arrivato. Ciò ha seguito le precedenti scadenze delle date di scadenza del CEO preimpostate da MetLife (nel 2016), 3M (2017) e Merck (2018).

L'anno scorso, Boeing in realtà ha alzato la sua età obbligatoria di invecchiamento, a 70 da 65 anni, come un modo per mantenere l'amministratore delegato David Calhoun, allora 64enne, al posto di pilotaggio.

Sebbene l'età media dei CEO di Fortune 500 sia 57 anni, un numero di capi nella ben nota classifica va da 71 - Stanley Bergman di Henry Schein - a 92 - Warren Buffett di Berkshire Hathaway, il cui vicepresidente del consiglio, Charlie Munger, ha 98 anni.

Andare in pensione a 65 anni è fuori, l'età media dell'amministratore delegato è aumentata

Tra le società S&P 500 (tutte a partecipazione pubblica rispetto alle aziende pubbliche e private di Fortune 500), l'età media di un CEO alla fine del suo mandato era di 64.2 nel 2021 e di 62.8 da inizio anno nel 2022, mentre nel 2019 era 59.7, ha detto Cathy Anterosian, che guida i servizi di successione del CEO in Nord America per la società di consulenza sulla leadership Spencer Stuart, citando una ricerca aggiornata dal suo Relazione sulle transizioni del CEO 2021.

Il mandato medio per gli amministratori delegati in partenza durante lo stesso periodo di tempo è stato di circa 11 anni, rispetto ai nove anni del 2020. “Quindi rimangono più a lungo e quindi se ne vanno in età avanzata. Ciò non sorprende, a causa dell'impatto della pandemia e di [altre] crisi, in cui i consigli di amministrazione hanno sospeso la successione del CEO ", ha affermato Anterasian.

C'era una volta in America, gli amministratori delegati e la maggior parte degli altri lavoratori andavano in pensione entro i 65 anni, l'età stabilita nel 1935 per ricevere benefici dalla neonata amministrazione della previdenza sociale, insieme forse a un orologio d'oro e opuscoli per le comunità condominiali in Florida. Allora, però, l'aspettativa di vita alla nascita era di 58 anni per gli uomini e 62 per le donne.

Naturalmente, negli anni '1930, le persone generalmente svolgevano un lavoro fisico più estenuante rispetto ai lavoratori di oggi, che beneficiano anche dei progressi esponenziali nell'assistenza sanitaria e nella tecnologia medica che si sono verificati nei decenni successivi.

Entro il 2021, secondo il gli ultimi dati dei Centers for Disease Control and Prevention, alla nascita gli uomini avrebbero dovuto vivere 73.2 anni, le donne 79.1 anni. Eppure quei numeri erano inferiori anche a causa della pandemia, di un anno intero per gli uomini e di 0.8 anni per le donne.

Congresso, C-Suite e discriminazione basata sull'età

Nel 1978, quando il Congresso ha esteso la protezione ai sensi della legge sulla discriminazione in base all'età nell'occupazione ai dipendenti del settore privato fino all'età di 70 anni, ha fatto un'eccezione per gli amministratori delegati e altri dirigenti senior, ai quali potrebbe essere chiesto di andare in pensione non appena hanno compiuto 65 anni. Ciò ha consentito alle aziende di sospendere legalmente gli amministratori delegati a 65 anni, fornendo ai consigli di amministrazione e agli azionisti uno strumento di governance per sbarazzarsi dei leader che avevano prestazioni inferiori, si comportavano male o mostravano segni di incompetenza mentale e/o fisica.

Il turnover del CEO è sempre stato un dato di fatto della vita aziendale, ma negli ultimi anni sottosopra la pianificazione della successione è stata interrotta. "Nella nostra ricerca, i consigli di amministrazione mettono in attesa la successione del CEO durante le crisi", ha affermato Anterasian. In effetti, nelle ultime tre recessioni globali, le successioni sono diminuite fino al 30%, ha affermato. “Il motivo è che in tempi turbolenti i board cercano stabilità. Perché cambiare il capitano della nave quando le onde diventano sempre più agitate?

Alla Disney, Iger ha detto che rimarrà solo per due anni prima subentra un successore.

Se ciò che è passato è il prologo, il mare agitato di oggi si placherà e il ritmo delle transizioni dei CEO dovrebbe aumentare nel corso del prossimo anno, anche se la gravità di qualsiasi recessione sarà un fattore. Nel frattempo, però, il dibattito sui meriti di avere o meno una polizza pensionistica obbligatoria (MRP) ha preso piede.

Brandon Cline, professore di finanza presso la Mississippi State University, e Adam Yore, assistente professore di finanza presso l'Università del Missouri, sono coautori di un articolo nel Giornale di finanza empirica, indagando sugli MRP per gli amministratori delegati. Quando è stato pubblicato, nel 2016, circa il 19% delle società S&P 1500 disponeva di tali politiche, sebbene da allora non abbiano aggiornato il proprio database.

Indipendentemente da ciò, i pro ei contro degli MRP persistono. La maggior parte di loro non viene eseguita specificamente perché i consigli di amministrazione e gli azionisti pensano che ci sia una certa età in cui il loro CEO è troppo vecchio per essere produttivo, ha affermato Cline. "Lo fanno perché offre loro un modo semplice per sbarazzarsi di qualcuno che ha prestazioni insufficienti o ci sono problemi di governance". Al contrario, come visto in Target, Caterpillar e Boeing, "i consigli di amministrazione saranno pronti ad abrogare [MRP] se è vero il contrario", ha affermato Cline. "Quindi, quando hai questo tipo di preoccupazioni, è allora che sono particolarmente utili."

"Il nocciolo della questione è che gli azionisti dovrebbero conoscere meglio i loro dirigenti", ha affermato Yore. “Se iniziano a vedere il loro dirigente scivolare a causa di problemi di invecchiamento, questa è una valida ragione per utilizzare un MRP. D'altra parte, abbiamo innumerevoli esempi di persone che hanno gestito aziende fino a tarda età, dove presumibilmente si sarebbe persa così tanta redditività se non lo avessero fatto. Da questo punto di vista, [gli MRP] sono buoni.”

Considerazioni ESG nella leadership

Anche Matteo Tonello, amministratore delegato della ricerca ESG presso The Conference Board, ha studiato la successione degli amministratori delegati, ma è meno ottimista riguardo agli MRP. Le sue scoperte sono state documentate in a carta pubblicato a settembre dall'Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

"Gli MRP sono un ricordo del passato", ha detto Tonello in una e-mail. "Erano uno strumento prezioso in un momento in cui gli amministratori delegati e l'alta dirigenza erano soliti esercitare un'ampia influenza sulla nomina e l'elezione dei membri del consiglio, e i consigli erano spesso composti da direttori esecutivi, per definizione più inclini a ratificare semplicemente le decisioni dell'amministratore delegato", ha affermato. . "A quel tempo, gli MRP funzionavano come sostituti della pianificazione della successione del CEO".

Negli ultimi due decenni, tuttavia, l'ambiente della corporate governance è cambiato radicalmente, ha affermato Tonello, spinto dalle riforme statutarie e regolamentari, dall'aumento dell'attivismo degli azionisti e dagli sviluppi della giurisprudenza che hanno affinato le responsabilità fiduciarie. "In questo contesto molto diverso, e se l'azienda ha un consiglio di amministrazione ben funzionante che svolge il proprio lavoro, gli MRP sono generalmente diventati inutili", ha affermato.

Martin Whittaker, CEO fondatore dell'organizzazione no profit di ricerca ESG Just Capital, ha dichiarato in una e-mail che questo non è un problema che l'azienda ha studiato formalmente come parte della sua metodologia e classifiche ESG, e mentre l'ESG è una lente per valutare il rischio e una buona gestione aziendale e la leadership, non si tratta di stabilire regole o dettare come dovrebbe agire un'azienda. Gli obiettivi di diversità e la governance sono fattori che influiscono sul fatto che i CEO rimangano più a lungo sul posto di lavoro, ha affermato, ma lo è anche la perdita di una vera esperienza dalla leadership aziendale, "che è molto necessaria oggi", ha affermato Whittaker.

Dopo che il CEO di FTX Sam Bankman-Fried, 30 anni, è andato in fumo, lo specialista di turnaround di 63 anni John Ray è stato nominato per sostituirlo e supervisionare la procedura fallimentare del capitolo 11 della società di criptovaluta, che potrebbe richiedere anni, con Ray che commenta che non ha mai visto “un così completo fallimento” dei controlli aziendali.

MRP a parte, la questione della pianificazione della successione del CEO rimane fondamentale, esemplificata dal tumulto alla Disney, che ha portato Iger a dover succedere al suo successore. Quell'incidente ha anche confermato che le prestazioni del CEO rimangono il fattore chiave da considerare per i consigli di amministrazione. Tuttavia, la valutazione delle prestazioni sta diventando più complessa. I CEO vengono valutati da una rete più ampia di parti interessate per il raggiungimento non solo di obiettivi finanziari, ma anche di una serie di obiettivi ambientali, sociali e di governance (ESG). Se un consiglio conclude che l'amministratore delegato sta ottenendo risultati inferiori a questi vari criteri, ha affermato Tonello, potrebbe essere necessaria una nuova leadership.

Ma non c'è nemmeno motivo di concludere che gli attuali CEO di successo non siano i leader giusti per raggiungere una gamma più ampia di metriche di performance. “L'età non equivale necessariamente a conservatorismo e mancanza di innovazione. I direttori maschi bianchi più anziani possono essere accaniti sostenitori della strategia e della performance ESG avanzate. In effetti, si potrebbe dire che ESG ha bisogno di più rigore, collegamenti più forti con le performance finanziarie e degli investitori, una migliore integrazione nelle pratiche di governance e supervisione. Quindi, immagino che scendere dalla parte dei vecchi amministratori delegati resilienti potrebbe essere buono o potrebbe essere cattivo … dipende dal CEO ", ha detto Whittaker.  

E poi c'è il tradizionale adagio di successione, che potrebbe semplicemente essere il momento per la vecchia guardia di farsi da parte per la generazione più giovane. "Questo è un motivo super valido per qualcuno di chiamarlo un giorno", ha detto Jim Schleckser, fondatore e capo di Il progetto CEO, che alimenta i CEO del mercato medio.

"È profondamente egoistico restare oltre la data di scadenza", ha detto, in particolare se ci sono candidati alla successione e hai l'età per pensare a un atto successivo. "A quel punto, hai un sacco di soldi, un sacco di tempo e un sacco di rete", ha detto Schleckser. "Puoi andare a fare qualcos'altro e dare davvero un contributo al mondo."