Come Vital Farms sta evitando la grande rassegnazione mentre abbraccia il lavoro a distanza e costruisce la diversità

I lavoratori si stanno dimettendo volontariamente dai loro lavori in numero record in quella che viene chiamata The Great Resignation. In effetti, più di 11 milioni di lavoratori hanno lasciato il lavoro tra aprile e giugno del 2021, secondo il Dipartimento del lavoro degli Stati Uniti. Molte aziende stanno cercando la forza trainante di questa tendenza economica. Ci sono una miriade di teorie, ma una delle spiegazioni più plausibili sembra essere che le persone stiano riconsiderando le proprie priorità dopo aver affrontato la pandemia di COVID-19 per quasi due anni. 

Per comprendere meglio la tendenza e dare seguito a una precedente conversazione sull'attività incentrata sugli stakeholder, ho parlato con Russell Diez-Canseco, Presidente e CEO di Vital Farms, un'azienda alimentare etica con sede ad Austin, in Texas. In qualità di Certified B Corporation dal 2015, Vital Farms bilancia lo scopo con il profitto attraverso un impegno nei confronti dei suoi stakeholder, che includono i suoi dipendenti, la rete di agricoltori a conduzione familiare, i fornitori, i clienti, i consumatori, le comunità, l'ambiente e i suoi azionisti.  

Sottolinea che è importante abbracciare una cultura incentrata sulle persone e come tale strategia possa aiutare altre aziende a creare forti connessioni con i propri dipendenti. "È difficile costruire una cultura ad alto rendimento se le persone non soddisfano i loro bisogni più elementari", afferma Diez-Canseco. Ascoltare le esigenze dei dipendenti e seguire le modifiche per soddisfare tali esigenze ha aiutato l'azienda a evolversi durante la pandemia.

Nella nostra conversazione come parte della mia ricerca sul business orientato allo scopo, Diez-Canseco discute dell'adozione del lavoro a distanza e della ricerca di modi per portare connettività all'esperienza, continuando a promuovere solide relazioni con la rete di Vital Farms di oltre 250 agricoltori familiari e aumentando i loro sforzi in materia di diversità, equità e inclusione. 

Cristoforo Marchese: In che modo Vital Farms ha risposto per la prima volta al COVID-19 e ha adattato le sue pratiche come azienda?

Russell Diez-Canseco: Abbiamo iniziato come hanno fatto tutti a marzo del 2020, solo cercando di fare il meglio che potevamo con le informazioni limitate che chiunque aveva in quel momento. E dopo aver lavorato in remoto per alcuni mesi, ci siamo resi conto che a molte persone piaceva davvero, me compreso. 

Quindi, abbiamo iniziato a chiedere a tutti cosa preferissero. Non entriamo mai in una sala conferenze come un gruppo dirigente senior e prendiamo queste decisioni per conto dei membri del nostro equipaggio; chiediamo loro cosa vogliono. Circa il 90% dei nostri dipendenti ha dichiarato di volere flessibilità: la libertà di scegliere se entrare in ufficio. E mentre stavamo prendendo questa decisione, se dovessimo allontanarci definitivamente da un ufficio, abbiamo parlato con altre aziende che avevano esperienza di lavoro da remoto. Quello che ho sentito costantemente è che non puoi pensare di lavorare da remoto come un problema da minimizzare mentre aspetti di tornare al modo "reale" di lavorare. Devi abbracciarlo completamente.

È stato dopo aver ascoltato questo feedback che alcune cose sono diventate dolorosamente ovvie per me. Innanzitutto, fino a quando non ci fossimo impegnati a lavorare in remoto, l'intera esperienza sarebbe sembrata una distrazione mentre aspettavamo di tornare in ufficio. Secondo, fintanto che stavamo ancora calcolando il budget in base al modo in cui il mondo utilizzato per lavorare, faremmo investimenti insufficienti verso la connettività per le persone remote.

E anche se ci siamo resi conto che avremmo potuto risparmiare denaro sugli immobili, il consiglio che ho ricevuto da coloro che hanno esperienza con una cultura remota è stato di non pensare a quei risparmi come soldi da buttare ai profitti. Quel budget ora dovrebbe essere il tuo budget di viaggio e connettività. Fondamentalmente, non scegliere di lavorare a distanza per i soldi. Prendi in considerazione le persone e fallo funzionare al meglio che puoi.

Quindi, verso l'inizio del 2021, abbiamo deciso che non avremmo più un quartier generale. Abbracciamo il lavoro da remoto come il nostro "piano per sempre". E un fenomeno interessante si è verificato dopo aver lavorato a distanza per tre mesi. Ci siamo resi conto che potevamo assumere persone da qualsiasi parte del paese. Questa è diventata una meravigliosa opportunità perché ora stiamo attirando persone fantastiche che normalmente non incontreremmo. In effetti, se guardi le statistiche, circa il 65% del nostro equipaggio aveva sede ad Austin, in Texas, nel marzo del 2020. Ma oggi solo il 33% ha sede ad Austin. Quindi, ci siamo impegnati e stiamo lavorando sodo per soddisfare le esigenze di tutti. 

Marchese: Puoi parlare di più su come i diversi team stanno lavorando sulla connettività? C'è uno spazio in cui i tuoi dipendenti possono effettivamente andare o affitti lo spazio secondo necessità?  

Diez-Canseco: Quando abbiamo dichiarato che non saremmo tornati in ufficio come posto dove sederci a una scrivania, abbiamo creato un comitato di tutta l'azienda per reimmaginare il nostro ufficio come uno spazio di lavoro condiviso, uno spazio di raccolta e uno spazio di celebrazione. Perché ci sono ancora esigenze creative, collaborative, di formazione e connettività di persona e volevamo supportarle pienamente. 

Attualmente stiamo ristrutturando il nostro ufficio ad Austin per renderlo uno spazio di lavoro condiviso. Abbiamo anche un piccolo spazio annesso che permettiamo alle persone di prenotare. Ma nello spirito di non cercare di intascare i risparmi immobiliari, di solito affittiamo sale conferenze, camere d'albergo o sale riunioni. Usiamo le nostre risorse con saggezza, ma se abbiamo bisogno di stare insieme, ci riuniamo. E quando ti sei impegnato dall'alto verso il basso, da destra a sinistra, a lavorare in remoto come unico modo in cui opererai, puoi applicare la nostra mentalità di miglioramento continuo per risolvere i problemi associati al lavoro in remoto.

Ecco un esempio: ero a una conferenza lo scorso autunno e un altro CEO ha condiviso alcune pratiche che ha adottato per collaborare di persona. Ha condiviso un'idea molto semplice che ho amato e con cui abbiamo iniziato a sperimentare. Ha detto che quando sei in una sala conferenze e tutti sono insieme di persona, ma una persona è remota, l'esperienza della persona remota è completamente diversa. Stanno guardando tutti che parlano tra loro. Se ne stanno alla fine del tavolo da conferenza e guardano una stanza piena di persone impegnarsi. Ha detto che un modo per renderlo più accessibile è che tutti nella sala conferenze partecipino effettivamente alla riunione online dal proprio laptop mentre sono attorno al tavolo della conferenza invece di utilizzare il grande schermo sul muro. In questo modo puoi parlare con la persona di fronte a te e la persona che è remota può vedere il tuo viso come se fossi impegnato in una chiamata Zoom. È stata un'idea brillante, e quindi stiamo costantemente estraendo dal mondo pepite come questa per rafforzare il modo in cui pratichiamo una cultura remota.

Marchese: Quali sono i tre feedback che daresti ad altri CEO in merito al lavoro a distanza?

Diez-Canseco: Il numero uno risale al nostro modello di stakeholder. Devi iniziare a pensare alle tue persone e non solo a come puoi renderle produttive. Una volta che inizi a pensare alle persone come persone, puoi iniziare a porre le domande giuste sulle loro speranze e sogni, sui loro desideri e bisogni e sui loro veri limiti. Perché davvero, è difficile costruire una cultura ad alte prestazioni se le persone non soddisfano i loro bisogni più elementari. 

In secondo luogo, se hai intenzione di far funzionare il lavoro a distanza, devi accettarlo. Non puoi pensarla come la cosa su cui ci fermiamo finché non torniamo in ufficio; devi impegnarti completamente. Questo indicherà quanto tempo è necessario spendere investendo in soluzioni creative e pensando al budget. Abbiamo una persona nel nostro team che probabilmente trascorre da un terzo alla metà del suo tempo pensando alla connettività remota, alla pianificazione di eventi e alla ricerca di fornitori in grado di fare cose come tenere un corso di cucina. Stiamo cercando di prendere tutte le cose che amiamo dello stare insieme e trovare un modo per portare in qualche modo un po' di quell'esperienza alla nostra gente che vive in tutto il paese. Stiamo ancora imparando, ma penso che funzioni molto bene.

Infine, non pensare di lavorare in remoto come un modo per risparmiare denaro. Inizia parlando con la tua gente perché alla fine deve provenire da un luogo di cura per le parti interessate. In caso contrario, ottimizzerai le cose sbagliate. 

Marchese: Spostiamo la nostra attenzione. Abbiamo già parlato del tuo lavoro con le aziende agricole a conduzione familiare che sono i tuoi fornitori. Mi piacerebbe sapere cosa hai fatto durante il COVID-19 per migliorare queste relazioni. 

Diez-Canseco: Siamo stati molto intenzionati a investire tempo, denaro ed energia per essere davvero ottimi partner con i nostri fornitori. E questo non significa necessariamente pagarli più dell'altro ragazzo. Significa un impegno per risultati sostenibili per i nostri stakeholder. Ci concentriamo sull'aiutare a garantire che siano economicamente sostenibili. Allora che aspetto ha? Bene, abbiamo circa 25 persone che supportano la nostra rete di oltre 250 aziende agricole a conduzione familiare, che è un rapporto da 10 a 25. E queste XNUMX persone hanno una miriade di lavori, uno dei quali è costruire un rapporto di responsabilità reciproca con i loro agricoltori. 

Separatamente, vogliamo assicurarci che ciò che accade nella fattoria soddisfi o superi gli standard del nostro marchio ogni giorno. Ma tutto parte dalle fondamenta del rapporto che abbiamo con loro. Perché se tutto ciò che abbiamo fatto è stato presentarci ogni giorno e cercare di sorprendere i nostri agricoltori a fare qualcosa di sbagliato, o dare loro la sensazione di fornire loro sempre un elenco di correzioni di errori, allora è davvero difficile costruire un rapporto basato sulla fiducia. Il ruolo principale di queste 25 persone è sostenerle nell'avere successo, essere genuini e creare amicizie, il tutto prima ancora che decidano di voler lavorare con noi.

Ricordo di aver letto della McDonald's University e di come offre formazione. I loro lavoratori vanno alla formazione prima di poter diventare un proprietario in franchising. E quindi anche noi offriamo formazione ai nostri potenziali agricoltori prima ancora che si iscrivano. Molti di loro non sono stati allevatori di pollame prima e vogliamo che sappiano esattamente in cosa si stanno cacciando.

Marchese: Quali sono le loro origini se non sono già allevatori di pollame?

Diez-Canseco: Sono altri tipi di agricoltori. E forse sono i pilastri della loro comunità con l'impegno a fare le cose nel modo giusto. Forse hanno il pezzo di terra giusto nella parte giusta del paese. E ora vogliono consolidare e rifocalizzare le loro specialità agricole sul pollame e lavorare con noi. 

Quindi, parliamo e offriamo supporto durante quella relazione. Ad esempio, "Ehi, se sei curioso, allora ti insegniamo di più per assicurarti di sapere in cosa ti stai cacciando". Ad esempio, uno dei nostri agricoltori potrebbe voler costruire un nuovo fienile per soddisfare le nostre specifiche aziendali e non hanno mai gestito quel tipo di progetto di costruzione prima. Poi avremo qualcuno che verrà a tenergli la mano mentre lavora con i fornitori e così via. Offriremo un'attenzione speciale in più quando arriverà il loro primo stormo di uccelli perché conosciamo le sfide che comporta. Si tratta principalmente di come possiamo aiutarli e aiutare a rispondere alle loro domande. Nel mondo del franchising penso che si chiami un manager del successo aziendale, qualcuno che entra e dice "Ecco cosa stanno facendo alcune altre fattorie e stanno vedendo risultati".

Separatamente, abbiamo molti audit. Ma utilizziamo specificamente una terza parte per l'audit. Questo allevia la pressione sul rapporto tra la persona che si presenta ogni settimana e l'agricoltore. Ora questi due possono semplicemente lavorare insieme per superare l'audit, invece di sentirsi amici per 29 giorni, e improvvisamente il giorno 30 sono nemici.

Non posso promettere che 24 ore al giorno, sette giorni alla settimana, sappia esattamente cosa sta succedendo. Quindi il modo migliore per assicurarsi che tutto funzioni come diciamo, giorno dopo giorno, è costruire un tipo di relazione basata sulla fiducia, la proprietà e l'impegno tra noi e l'agricoltore. È così che avremo successo.

Marchese: Successivamente, mi piacerebbe saperne di più sull'obiettivo dei (diversità, equità e inclusione) della tua azienda. Perché pensi che sia importante e quali effetti hanno avuto? 

Diez-Canseco: Quello che ho sentito forte e chiaro quando parlo di DEI è che è un viaggio e che non hai mai finito. Quindi, non vi dirò che abbiamo perfezionato nulla di tutto ciò.

Quando sono diventato amministratore delegato, non eravamo ancora una società per azioni. Il consiglio era composto principalmente da investitori privati. Abbiamo avuto diversi round di investimenti privati ​​nel corso degli anni e, di solito, quando si investe, si ha diritto a un posto nel consiglio di amministrazione. Quindi, avevamo un consiglio piuttosto omogeneo di uomini bianchi, private equity, capitale di rischio, investitori di impatto ben intenzionati. E la loro area di competenza è stata costantemente l'acquisizione di accordi finanziari. 

Quindi, ho detto: "Questa è la prima volta che sono un CEO, ma penso che abbiamo bisogno di un po' di diversità nel nostro consiglio". Sapevo che questo avrebbe portato vantaggi in termini di maggiore diversità di pensiero, esperienza e competenza. Ad esempio, volevo qualcuno che conoscesse il branding perché siamo in un'azienda di beni di consumo di marca. Ma nessuno nel nostro consiglio era un esperto di marchi. Quindi sapevo che avevamo bisogno di un leader di marketing nel nostro consiglio. 

Un vecchio adagio con cui sono cresciuto nel settore alimentare era che vuoi che la tua gente rifletta il tuo consumatore, perché è davvero facile non entrare in contatto con le esigenze dei consumatori se non riesci a capire il loro mondo. Allora che aspetto ha? Secondo la mia esperienza, la maggior parte delle persone che acquistano cibo in questo paese al dettaglio sono donne, quindi probabilmente avevamo bisogno di più donne nel nostro consiglio e nel nostro gruppo dirigente. Quindi puoi riprodurre quel processo di pensiero attraverso molti elementi di diversità. 

Il consiglio è stato molto favorevole a questi cambiamenti. Alcuni dei membri del nostro consiglio hanno persino affermato che sarebbero stati disposti a rilasciare il loro posto nel consiglio se avessimo trovato la persona giusta. E così abbiamo incaricato una delle grandi società di reclutamento di consigliarci. Hanno uno strumento chiamato matrice del consiglio in cui identifichi tutti i membri del consiglio e parli di tutte le cose che portano a Vital Farms. Quindi identifichi le lacune e cerchi di colmare le lacune. Ciò ha creato una sorta di elenco dei tipi di persone che potremmo cercare. E negli ultimi due anni abbiamo costruito il consiglio dei nostri sogni, un consiglio che credo sia diverso per due terzi per orientamento etnico razziale e genere. È una tavola incredibile ad alte prestazioni; è l'opposto di una bacheca per timbri. E per questo le domande, l'incoraggiamento e il pensiero sono molto più ricchi.

Marchese: E nel resto dell'azienda? 

Diez-Canseco: Qual è quel vecchio detto? Se vuoi andare veloce, vai da solo. Ma se vuoi andare lontano, vai insieme. C'era una cosa veloce che potevo fare perché era più sotto il mio controllo. Potrei portare nuove persone nel mio team dirigenziale senior. Potrei provare a riempire la parte superiore dell'imbuto con la diversità. 

Più di un anno fa il mio gruppo dirigente senior aveva una donna e il resto di noi erano maschi bianchi (sono ispanico, ma sono anche bianco). Oggi siamo un gruppo dirigente equilibrato di genere. Ho riempito intenzionalmente il funnel e si è rivelato molto possibile avere una squadra senior equilibrata per genere. In tutto il resto dell'organizzazione, è più lento.

Ma ci siamo impegnati a investire internamente nella DEI, integrando questi temi nel modo in cui operiamo. Abbiamo chiamato il National Diversity Council, che ci ha consigliato su come abbracciare la diversità come organizzazione. Successivamente, abbiamo assunto un manager della DEI, cosa che con il senno di poi avremmo dovuto fare anni prima. Ma meglio tardi che mai.

Avevamo bisogno di qualcuno che desse molta energia a questa iniziativa e ci ritenesse responsabili internamente dei progressi che volevamo fare. Ci sono obiettivi documentati che vanno da un comitato culturale che migliora l'appartenenza celebrando molte differenze uniche all'interno del nostro equipaggio e formando connessioni più strette, nonché un comitato per il benessere che sovrintende a un programma di benessere aziendale incentrato su mentale, fisico, finanziario e lavorativo Salute. Tutto si manifesta nello spirito di "cammina prima di correre" o "fatto è meglio che perfetto". Abbiamo molto altro da fare negli anni a venire mentre continuiamo questo viaggio.