RIVOLUZIONE INDUSTRIALE “HANGOOVERS” PARTE I: GERARCHIA AZIENDALE

Si dice che nel 1823, un gruppo di studenti della Rugby School nel Warwickshire, in Inghilterra, fosse nel bel mezzo di una partita di calcio quando un ragazzo di nome William Webb Ellis decise di prendere la palla e correre con essa. Nessuno lo ha fermato. In effetti, gli studenti hanno pensato che questa fosse una brillante innovazione per il gioco, quindi è diventato lo standard - ed ecco - è nato lo sport del rugby. In effetti, il trofeo della Coppa del mondo di rugby è ancora chiamato in onore di Ellis!

Allo stesso tempo, la prima rivoluzione industriale era in pieno svolgimento quando la prima ferrovia nordamericana, la Baltimore & Ohio, fu noleggiata nel 1827. La capacità di trasportare persone e prodotti su lunghe distanze fu una grande innovazione per l'industria, ma innovò anche la struttura stessa del lavoro.

Spesso vediamo aziende con regole e strutture in atto che vengono seguite in modo categorico, ma nessuno si ferma a chiedersi da dove provengano. Questi diventano così codificati che si presume siano solo il modo "giusto" di fare le cose, indipendentemente dal fatto che aggiungano valore o meno. Molte delle pratiche lavorative persistenti sono "i postumi della sbornia" della rivoluzione industriale e mentre erano efficaci all'inizio, si stanno trasformando in un mal di testa con l'attuale direzione della cultura del lavoro.

In questa serie di blog, daremo uno sguardo approfondito all'origine di alcune di queste pratiche, nella speranza che ci permettano di "smaltirci" un po' e trovare un modo migliore per andare avanti. Comprendendo da dove provengono, possiamo trovare nuovi modi per raccogliere la palla e correre con essa e riscrivere le regole del gioco, a partire dalla gerarchia aziendale.

APPIATTIRE LA GERARCHIA

Negli ultimi due secoli, le strutture gerarchiche sono state normalizzate nei luoghi di lavoro: grandi e piccoli, a scopo di lucro e senza scopo di lucro. Ma l'idea di avere un team dirigenziale, direttori di dipartimento, quadri intermedi e poi lavoratori di livello inferiore è venuta direttamente dal sistema ferroviario.

A causa della distanza geografica tra la sede centrale della ferrovia e il cliente, avevano bisogno di strutture di gestione intermedie. Dovevano esserci direttori di stazione, squadre di carico, addetti ai biglietti e così via. All'epoca, questo era il modo più efficiente per garantire che le esigenze del cliente fossero soddisfatte fornendo loro una persona locale con cui interagire, ma significava anche che le aspettative e le migliori pratiche dovevano essere codificate per qualità e coerenza.

Questa è stata un'enorme innovazione nella struttura aziendale, ha funzionato bene e ha creato posti di lavoro. Non è una brutta cosa! Nel corso del tempo, sempre più aziende hanno adottato queste pratiche perché il pensiero era: "Se funziona per le ferrovie, funzionerà anche per noi". E così, la gerarchia aziendale si è trasferita dalle ferrovie ad altri settori, diventando la regola scritta per la struttura del posto di lavoro.

Ora pensa a questo in contrasto con la rivoluzione pre-industriale, quando avevamo una società più agraria. Spesso eri il capo di te stesso - che tu fossi un contadino, un falegname, un fabbro, un dottore - pochissimi lavori avevano qualcuno "sopra" di te. E anche quelli che lo facevano, come un educatore, di solito avevano solo un livello di supervisione in cui potevi interagire direttamente con il decisore, non più livelli.

Quando Bill Gore fondò la sua compagnia Gore & Associates nel 1958, credeva che le strutture gerarchiche facessero più danni che benefici. Fino ad oggi, l'azienda ha solo due "strati": il CEO e tutti i soci. Allo stesso modo, una squadra di rugby ha due livelli: l'allenatore e i giocatori. Anche quando ci sono assistenti allenatori, i giocatori hanno comunque accesso diretto al capo allenatore.

Ci sono grandi vantaggi culturali per l'appiattimento della gerarchia. Abbandonando la scala aziendale, il posto di lavoro diventa più equo e aumenta il senso di appartenenza tra i dipendenti. Ma rende anche il lavoro più efficiente risolvendo i problemi più vicino a dove si sta verificando invece di rimanere bloccati nella "catena di comando".

Questo si collega direttamente al concetto che esploreremo nella Parte II: gestione del comando e del controllo. Ma prima, chiediti: “Quali strati della nostra struttura lavorativa rallentano le cose? In che modo l'appiattimento della gerarchia può renderci più agili e produttivi?