I marchi di vendita al dettaglio mirano a spremere margini più ampi da un minor numero di prodotti

Sono passati 15 anni da quando l'autore e provocatore culturale Malcolm Gladwell ha dato un ormai famoso Ted Talk su come sia successo che i supermercati provvedano a dozzine di marche e gusti di un prodotto semplice come la salsa di pomodoro. Fino agli anni '1980 c'erano due marchi leader (Prego e Ragú), ciascuno dei quali vendeva un'unica formulazione e ricetta semplice. Nel 2007, Gladwell ha affermato di aver contato 36 diverse varianti di salsa di spaghetti Ragú: formaggio, aglio, leggero, robusto, extra grosso e così via.

Quella strategia dei marchi, per ottenere il massimo spazio sugli scaffali da tale proliferazione, è oggi in piena ritirata poiché le aziende si concentrano sempre più sulla razionalizzazione degli SKU (pronunciato "skew"). Gli SKU (unità di scorta) sono le informazioni con codice a barre su tutti i prodotti che sono univoci per il colore, lo stile e le caratteristiche specifici di ciascuno. Una volta scansionati, gli SKU forniscono dati in tempo reale sulle vendite e sull'inventario.

I problemi legati alla pandemia e alla catena di approvvigionamento hanno costretto le aziende rivolte ai consumatori a rivalutare l'acquisto e lo stoccaggio di articoli che vendono lentamente, meno redditizi e occupano spazio prezioso in magazzino e sugli scaffali.

La razionalizzazione degli SKU non è nuova. Un'analisi di due esperti di filiera, apparsa nel Harvard Business Review nel 2006, ha scoperto che la proliferazione dei prodotti tende a ridurre i margini di profitto. I ricercatori hanno riferito che in un'azienda esaminata, il 40% inferiore dei loro prodotti generava meno del 3% delle entrate e il 25% inferiore era altamente non redditizio. In un'altra società, Clorox, il 30% delle unità di magazzino non era all'altezza del volume delle vendite e degli obiettivi di profitto. Dopo che l'azienda ha istituito un programma per identificare gli articoli in ritardo, le vendite al dettaglio per SKU sono cresciute di oltre il 25%.

Oggi la strategia si è diffusa e la razionalizzazione degli SKU compare comunemente nei resoconti finanziari di molte aziende. Uno dei principali utilizzatori è stato HanesBrands, che ha iniziato a tagliare la propria offerta di prodotti nel 2000. In una discussione con gli analisti lo scorso febbraio, il CEO Steve Bratspies ha riferito che Hanes ha ridotto il numero delle sue SKU di oltre il 30%. Non è chiaro quale effetto abbia avuto il programma sulle entrate e sui profitti, ma per tre degli ultimi quattro trimestri la società ha riportato utili che hanno superato le aspettative degli analisti.

Hershey è un'adozione più recente, annunciando ad aprile che le sfide legate alla pandemia l'hanno persuasa ad avviare un programma di razionalizzazione degli SKU che secondo la società ha "aumentato lo spazio sugli scaffali liberando capacità e riducendo la complessità". Il CFO di Hershey, Steve Voskuil, ha detto agli analisti dell'epoca: "Siamo stati in grado di ottenere più posizioni (a scaffale) e vendere più prodotti di base".

La proliferazione degli SKU è una gestione dell'inventario e un problema di profitto, ma può anche essere una sfida per gli acquirenti. Il settore della vendita al dettaglio era già sovrainventato prima dell'eccesso di questa primavera causato dai carichi in arrivo in ritardo dall'estero. Vai da un Home Depot o da Lowes alla ricerca di un cavo di alimentazione e troverai un numero vertiginoso di permutazioni e design.

Con i rivenditori di grandi dimensioni come Walmart e Target in competizione più aggressiva con Amazon aprendo le loro piattaforme a venditori di terze parti, la proliferazione degli SKU nell'e-commerce deve ancora essere risolta. In questi giorni puoi trovare sui loro siti Web gran parte della stessa merce disponibile da Amazon a circa lo stesso prezzo e molte volte migliore. La giuria non sa se questa cornucopia di merci sia un netto positivo o negativo per convertire effettivamente gli acquirenti in clienti.

Una cosa è certa, se possiedi l'inventario in questa fase del gioco e stai scommettendo su cosa portare, è meglio che tu abbia ragione. Gli investimenti in scorte sono più rischiosi che mai e tutti portano un pesante onere di rischio sconosciuto. Una strategia chiave è quella di razionalizzare lo SKU e scegliere semplicemente più vincitori. Sembra ovvio. La sfida è quale sia, specialmente nell'ambiente odierno costantemente dinamico e guidato dai consumatori. Credo che il cliente possa aiutare a fornire alcune informazioni su queste decisioni. Devono solo essere chiesti.