Nordstrom dovrebbe unirsi alla frenesia degli spin-out della vendita al dettaglio?

Tutto è iniziato quasi un anno fa con la notizia che Saks stava meditando di trasformare le sue operazioni di e-commerce dalla sua attività tradizionale di mattoni e malta. E mentre il mercato azionario si muoveva sempre più in alto - e i beniamini nativi digitali come Warby Parker e Allbirds diventavano pubblici a valutazioni (probabilmente) spumeggianti - Macy's
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, e si diceva che tutti Kohl stessero considerando mosse simili. Si diceva persino che Neiman Marcus, l'arcinemico di Saks, stesse valutando una divisione a 3 che coinvolgesse i suoi negozi Neiman Marcus, la divisione Bergdorf Goodman e le operazioni online.

Ora, in una svolta all'emergente playbook sullo "sblocco del valore per gli azionisti", Nordstrom ha annunciato che stava valutando uno spin fuori dal suo prezzo scontato Nordstrom
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Affari a cremagliera. Mentre queste sono chiaramente mosse altamente redditizie per Alix Partners (in particolare) e banchieri d'investimento e avvocati di transazioni (più in generale), sembra giusto chiedersi se questa frenesia ha un senso per clienti e investitori.

L'idea che l'e-commerce e i negozi fisici siano attività separate è chiaramente folle e va contro tutto ciò che abbiamo appreso sul comportamento degli acquisti al dettaglio negli ultimi due decenni. Dato che ho più o meno fatto carriera uccidendo questo particolare drago, lascerò i lettori curiosi a cercare di più su questo argomento (anche se qui c'è un teaser). Ma basti dire che tali sforzi sfruttano in gran parte un problema tecnico nella matrice del mercato azionario e un fraintendimento fondamentale di come funziona effettivamente la vendita al dettaglio moderna. Non fanno proprio nulla per i clienti e aggiungono costi inutili e complessità sbalorditiva (ad esempio, la divisione Saks secondo quanto riferito coinvolge circa 340 accordi di servizio interaziendali).

L'azione potenziale di Nordstrom, sebbene simile al valore nominale, è un po' più interessante e sfumata. A un certo livello, poche cose fanno di più per conquistare, far crescere e mantenere i clienti di una storia di un marchio straordinariamente potente. Sotto questa luce, l'idea che Nordstrom Rack possa operare indipendentemente dalla nave madre sembra tanto stupida quanto l'annuncio di Coke di lanciare la Diet Coke. In modo meno astratto, la divisione off-price trae vantaggio dall'utilizzo dell'infrastruttura aziendale di Nordstrom e dalle conseguenti economie di scala e scopo in aree chiave come la catena di approvvigionamento, il marketing, la tecnologia dell'informazione, l'approvvigionamento dei prodotti e simili. È importante sottolineare che il management ha anche fatto un grande affare su come la divisione Rack aiuta ad acquisire acquirenti più giovani e generalmente più sensibili ai prezzi alla fine per far sì che molti di loro si "diplomino" all'attività a prezzo pieno di Nordstrom.

Questo approccio di portafoglio alla creazione di share of wallet con clienti con un elevato lifetime value è, nella sua essenza, fondamentalmente valido e si possono facilmente immaginare i vantaggi significativi della conoscenza del cliente che possono essere raccolti. Inoltre, data la storica fiducia del management nella complementarietà dei formati, Nordstrom spesso colloca i negozi Rack in prossimità dei suoi grandi magazzini dove può, almeno in teoria, massimizzare le prestazioni del mercato locale. In effetti, in più punti durante lo scorso anno, l'azienda ha sottolineato come il Rack fosse una parte essenziale di una "strategia integrata". Quindi l'inversione di direzione è più che un po' curiosa.

A dire il vero, la recente esibizione di Nordstrom è stata decisamente poco brillante. In parte ciò è dovuto alla relativa maturità del marchio nel suo complesso; in parte è chiaramente dovuto ai venti contrari del COVID, ma molto può essere legato al modo in cui il Rack è passato dall'essere il carburante per le nuove aperture di negozi e la crescita delle vendite dello stesso negozio a sembrare ora la stella più debole della costellazione. Data la continua volatilità della spesa al dettaglio e l'apparente incessante appetito dei mercati finanziari per l'ingegneria finanziaria, è saggio che il management prenda in considerazione varie opzioni strategiche. E con i diversi segmenti di clienti principali e il mix di prodotti di Rack (per lo più), è un po' più facile immaginare come potrebbe funzionare come entità a sé stante.

Ma cerchiamo di essere chiari: le lotte del Rack hanno quasi tutto a che fare con le difficili condizioni di mercato e l'eccessiva espansione dei formati di "falso sdoganamento" che hanno creato una dinamica di troppa capacità e troppo poca merce che insegue una base di clienti che è spesso "commercio down” a opzioni più convenienti e più convenienti (TJ Maxx, Marshall's et al). La risposta strategica a questa serie di problemi è che il portafoglio di Nordstrom diventi più chiaramente differenziato, focalizzato e coordinato. Allo stesso tempo, l'azienda deve sfruttare meglio la conoscenza del cliente e la sua rete di fornitori per indirizzare in modo più preciso le sue offerte per offrire la massima pertinenza e rimarcabilità del cliente.

Lanciare Nordstrom Rack potrebbe raffreddare i getti degli investitori attivisti, raccogliere i soldi necessari e riempire le tasche dei consulenti di Nordstrom. Ma è difficile vedere come un diverso insieme di proprietari o struttura del capitale fornisca una vera sinergia o un migliore valore per il cliente. Se il Rack prospera al di fuori dell'ombrello aziendale di Nordstrom, sarà il fallimento dell'azione del management o lo sfortunato inchinarsi alle sciocchezze di Wall Street.