La migliore azienda di filiera di cui non hai mai sentito parlare

Ferguson PLC, distributore a valore aggiunto di prodotti idrotermosanitari, ha pubblicato i risultati del terzo trimestre il 14 giugno^th. Nei nove mesi terminanti il ​​30 aprile^th hanno generato oltre 20 miliardi di dollari di ricavi, sono cresciuti del 27% e hanno generato tre quarti di miliardo di profitti operativi. Nonostante le loro dimensioni, poche persone al di fuori del loro settore ne hanno sentito parlare.

Dopo i loro guadagni, Michael Jacobs è stato messo a disposizione per interviste. Mr. Jacobs è il vicepresidente senior per la catena di approvvigionamento di Ferguson. Sebbene nominalmente sia un distributore, “la gestione della catena di approvvigionamento è la nostra competenza principale. Abbiamo costruito la nostra organizzazione attorno a questo”. In particolare, la catena di approvvigionamento di Ferguson è costruita per garantire velocità e livelli di servizio elevati. “Il 99.8% dei prodotti in stock viene spedito lo stesso giorno lavorativo dai nostri DC; questo è il migliore per qualsiasi settore". Ferguson ha costruito la propria catena di approvvigionamento in base alle esigenze dei propri clienti che richiedono l'accesso a un'ampia varietà di prodotti, alti tassi di riempimento e velocità di consegna.

La filiera Ferguson

Ferguson ha una catena di fornitura grande e complessa. Ferguson fornisce prodotti per impianti idraulici e di riscaldamento a 9 gruppi di clienti specializzati – oltre un milione di clienti – negli Stati Uniti e in Canada. Vendono oltre un milione di prodotti di dimensioni variabili da raccordi in rame molto piccoli a tubi da 40 piedi. L'azienda rifornisce merci da 34,000 fornitori in 30 nazioni. 22,000 container si spostano ogni anno attraverso 53 porti. Operano, sia con la propria flotta che con una flotta dedicata, che dispone di 5,300 camion. Questi camion variano in dimensioni dai semirimorchi ai furgoni per le consegne. Le merci fluiscono attraverso 2 centri di importazione, 14 centri di distribuzione strategicamente posizionati in Nord America, 66 hub di spedizione dell'ultimo miglio e quasi 1,700 filiali.

Negli Stati Uniti, Ferguson ha 6.5 ​​milioni di piedi quadrati in 10 centri di distribuzione e 35 milioni di piedi quadrati nella sua rete di filiali. Questo è ciò che rende possibile la consegna lo stesso giorno e il giorno successivo a oltre il 95% della popolazione statunitense.

Le merci vengono consegnate ai clienti in vari modi. I prodotti, ovviamente, possono essere ritirati presso le filiali. Ma gli ordini online supportano i ritiri in negozio di prodotti già prelevati e imballati o i ritiri sul marciapiede. I prodotti possono essere spediti in un luogo di lavoro o in una sede aziendale. Le consegne, a loro volta, possono essere spedite da un centro di distribuzione o essere spedite direttamente dal fornitore. L'azienda sta sperimentando armadietti sicuri per le scorte nei loro siti principali. Ciò consentirà 24 ore al giorno, sette giorni alla settimana, l'accesso ai loro prodotti.

Alla complessità della catena di approvvigionamento si aggiunge il fatto che Ferguson è un'azienda acquisita. Nell'esercizio coperto dalla relazione annuale, la società ha effettuato sette acquisizioni e una dismissione. Le acquisizioni hanno aggiunto centinaia di milioni di entrate.

Ottenere il massimo dalle persone

La guida di una catena di approvvigionamento eccellente dipende da come vengono reclutate e gestite le persone, dai processi e dalla tecnologia utilizzata. Nel rapporto annuale in cui riportano i loro problemi chiave di prestazione (KPI), non si limitano a riportare le metriche finanziarie di base e l'NPS, ma hanno anche le metriche relative alle persone. Il loro sondaggio sul coinvolgimento dei soci consente a Ferguson di comprendere l'impatto del coinvolgimento del conducente tra i suoi 31,000 dipendenti.

Il sondaggio si concentra su quattro domande di coinvolgimento su advocacy, orgoglio, soddisfazione e impegno. Gli associati devono essere d'accordo con tutte e quattro le domande per essere riconosciuti come "impegnati". Il 56% dei dipendenti intervistati è stato coinvolto.

L'azienda esegue anche i punteggi sul clima interno dei dipendenti dell'azienda, delle filiali e dei magazzini. C'è un punteggio climatico per ogni località che tiene conto del livello di coinvolgimento e soddisfazione del team in quella località. Se vuoi dipendenti impegnati, hai bisogno di buoni manager. "I punteggi hanno molto a che fare con il modo in cui il manager gestisce i problemi, allena e guida le operazioni", ha spiegato Jacobs. "È una parte importante della responsabilità di un manager". I riporti diretti del manager forniscono valutazioni anonime e dal basso verso l'alto sui loro manager. Questi punteggi influiscono sulle valutazioni del manager.

Se vuoi lavoratori impegnati, la sicurezza deve essere una priorità. L'azienda ha registrato 1.9 infortuni che hanno costretto un lavoratore a dover consultare un medico o tornare a casa ogni 200,000 ore lavorate. Questo è stato un miglioramento del 10% rispetto all'anno precedente. L'azienda ha mostrato un miglioramento continuo su questa metrica. Secondo il signor Jacobs, questa cultura della sicurezza si rifletteva nel modo in cui gestivano il COVID. L'azienda è stata designata come un'attività essenziale che doveva rimanere aperta. L'azienda ha lavorato duramente per creare l'ambiente giusto per proteggere le proprie persone.

Anche la formazione è chiaramente importante. Il rapporto annuale menziona una varietà di diversi tipi di formazione offerti dall'azienda. Ma il signor Jacobs ha discusso della formazione di un corpo specifico di analisti della catena di approvvigionamento. L'azienda utilizza uno strumento di progettazione di rete di Coupa. Questo è un importante strumento di analisi per mantenere una catena di approvvigionamento ben gestita. Il software di progettazione di rete può fornire analisi sofisticate della posizione dell'inventario per ridurre al minimo i costi migliorando al contempo il servizio; dove dovrebbero essere le strutture per raggiungere gli stessi obiettivi; importanti informazioni su fusioni e acquisizioni; e una comprensione di quanto dovrebbe essere grande la flotta, che tipo di veicoli sono necessari e dove dovrebbero essere basati. Ferguson esegue da 20 a 30 studi all'anno utilizzando questo strumento. Un singolo studio può portare milioni di risparmi mantenendo o addirittura migliorando i livelli di servizio.

C'è, tuttavia, formazione e un modello di maturità associati all'uso efficace di questo sofisticato strumento. Il modello di maturità di Coupa è abbastanza dettagliato. Esamina le competenze delle persone del team, il processo, la tecnologia e la strategia associati alla progettazione della catena di approvvigionamento. Ferguson sta lavorando diligentemente per risalire quella curva di maturità.

Processi chiave

I processi sono alla base del funzionamento di un'azienda. In molti casi, il processo viene istanziato in applicazioni che indicano come e cosa fanno i lavoratori. Il processo è un argomento molto importante, ma vale la pena menzionare in modo più dettagliato due insiemi di processi: i processi di approvvigionamento e conformità commerciale globale di Ferguson.

Durante il COVID, molte aziende stavano lottando per ottenere forniture. “I tempi di consegna sono aumentati anche per i produttori nazionali perché hanno acquistato materie prime dall'estero. I tempi di consegna sono passati da 2 settimane a 14 settimane, ha spiegato Jacobs. L'approvvigionamento è fondamentale per poter rimanere in stock con i prodotti più importanti. Ferguson tende a lavorare con produttori più grandi e sofisticati e cerca di condividere una previsione degli ordini semestrale attraverso sistemi di pianificazione integrati con i sistemi dei loro fornitori. Durante il Covid, Ferguson ha detto ai loro fornitori, "se puoi produrre solo il 40% dei nostri ordini, questo è il 40% che vogliamo. Il 20% delle nostre unità di stoccaggio (prodotti distinti) genera l'80% delle nostre vendite”, ha spiegato Jacobs. “Volevamo dare la priorità a ciò che era importante per i clienti. Abbiamo mantenuto un tasso di riempimento del 97% durante il COVID!”

L'azienda è anche certificata CTPAT al livello più alto. Customs Trade Partnership Against Terrorism (CTPAT) è un programma del Customs and Border Protection (CBP) degli Stati Uniti per rafforzare le catene di approvvigionamento internazionali e migliorare la sicurezza delle frontiere degli Stati Uniti. Rimanere al passo con i processi commerciali globali che circondano questa certificazione, consente a Ferguson di spostare le merci attraverso la dogana più rapidamente, con meno ispezioni, rispetto a quelle prive di questa certificazione.

Ferguson investe nella tecnologia Best of Breed

Il Sig. Jacobs ha menzionato un noto gruppo di consulenza di analisti del settore che formula raccomandazioni sui tipi di software della catena di approvvigionamento che un'azienda dovrebbe acquistare. Ritiene che questa azienda tenda a raccomandare soluzioni integrate offerte dalle grandi società di pianificazione delle risorse aziendali. Quella non è la strada percorsa da Ferguson. "Guardiamo alle soluzioni integrate, ma alla fine stiamo cercando il miglior prodotto possibile".

Oltre a Coupa, menzionato sopra, l'azienda sta collaborando con Logility per la pianificazione della domanda e Infor Nexus per fornire visibilità sulla catena di approvvigionamento alla loro catena di approvvigionamento globale in entrata. In entrambi i casi, stanno esaminando l'utilizzo del loro team di data scientist per utilizzare l'apprendimento automatico per migliorare le previsioni e i tempi di arrivo stimati. Il signor Jacobs ha riassunto la loro strategia tecnologica dicendo "abbiamo aggiornato i nostri sistemi di catena di approvvigionamento negli ultimi 3-5 anni per rimanere all'avanguardia".

Stanno usando un vecchio sistema di gestione del magazzino Koerber, ma il sistema è efficace e non stanno cercando di aggiornarlo o sostituirlo. La soluzione Koerber viene utilizzata non solo per gestire i centri di distribuzione, ma anche per fornire visibilità all'inventario presso i centri di importazione, i depositi di tubi e molti dei loro depositi.

Stanno utilizzando una soluzione di pianificazione e pianificazione dei trasporti di un piccolo fornitore che il signor Jacob's considera così strategico da non essere disposto a nominarli. Questa è una delle applicazioni chiave integrate nella loro piattaforma di e-commerce che mantiene i clienti aggiornati con i dettagli dell'ordine Attraverso la tecnologia di geolocalizzazione implementata nella flotta di consegna, i clienti possono individuare la posizione esatta del camion che sta trasportando il loro ordine e anche sapere esattamente cosa ha stato caricato su quel camion. Ciò consente agli appaltatori di pianificare per il giorno successivo.

Inoltre, le capacità omnicanale di Ferguson sono aumentate durante il Covid, ma queste capacità non sono in gran parte automatizzate. inseriranno una soluzione di gestione degli ordini distribuita da uno dei maggiori fornitori di tale soluzione, ma non è disposto a parlare del fornitore fino al completamento dell'implementazione.

Ma sono i loro investimenti nell'automazione del magazzino a essere più degni di nota. Un centro di distribuzione di 450,000 piedi quadrati a Denver è entrato in funzione lo scorso anno. Questo sistema utilizza un sistema robotico merci-uomo di 16,000 piedi quadrati per automatizzare il prelievo. Il 60% di tutti i prelievi di prodotti per la struttura vengono effettuati da questo sistema. Il sistema contiene 49,000 contenitori e 26,000 prodotti e utilizza robot per far funzionare questi contenitori di prodotti su una griglia modulare e fino a una stazione di confezionamento. Il sistema riduce del 50% la movimentazione manuale dei materiali, il che migliora la precisione del prelievo, riduce i costi e riduce gli infortuni. Una nuova struttura a Phoenix, con la stessa automazione, sta per entrare in funzione. Cercheranno di portare online più magazzini automatizzati nelle grandi aree metropolitane nei prossimi anni.

Conclusione

Ferguson utilizza il punteggio netto del promotore (NPS) come misura fondamentale del proprio servizio clienti. Stampano questo punteggio nel rapporto annuale. Il sondaggio chiede: "Quanto è probabile che consiglieresti Ferguson a un amico o a un collega?" I clienti rispondono con un punteggio compreso tra 0 – terribile – e 10 eccezionale. Il numero rappresenta quei clienti che hanno segnato loro un nove o un dieci meno quelli che li hanno segnati sei o hanno perso. Avevano un punteggio di 52, un punteggio rispettabile. Erano sotto di 8 punti da 60 - un punteggio molto, molto buono - in gran parte credono a causa della difficoltà di garantire l'approvvigionamento globale e di farli attraversare i porti in modo tempestivo. Questi problemi della catena di approvvigionamento, ovviamente, non erano esclusivi di Ferguson; hanno avuto un impatto sull'economia nel suo insieme e su quasi tutti i settori. Le capacità della catena di approvvigionamento e la loro cultura sono fondamentali per le loro prestazioni su NPS. E l'NPS a sua volta è correlato alla performance finanziaria.

Non ho mai visto un distributore, un rivenditore o un produttore discutere la propria catena di approvvigionamento in un rapporto annuale nei dettagli che ha fatto Ferguson. La gestione della catena di approvvigionamento è chiaramente al centro della strategia e della differenziazione competitiva di Ferguson. Ferguson potrebbe essere la migliore azienda di filiera di cui la maggior parte delle persone non ha mai sentito parlare.