La pandemia ha cambiato per sempre la professione di Supply Chain Management

È comune per gli esperti guardare avanti e prevedere come cambierà un settore o una professione. A volte, può essere più perspicace guardare indietro e notare le possibilità che si sono verificate negli ultimi anni. I cambiamenti nella professione di gestione della catena di approvvigionamento sono drammatici.

In primo luogo, il termine "gestione della catena di approvvigionamento" non era generalmente utilizzato prima del COVID. Se un professionista affermava di lavorare nella gestione della catena di approvvigionamento, doveva spiegare cosa significava. Non più. Ora, tuttavia, il termine, sebbene onnipresente, è diventato una sorta di scusa. Se entri in un negozio alla ricerca di qualcosa, ma non c'è, i commercianti possono incolpare la catena di approvvigionamento indipendentemente dalla vera causa.

In secondo luogo, c'è stato un massiccio stimolo finanziario fornito da nazioni di tutto il mondo utilizzato per impedire al mondo di cadere in depressione. Questo ha funzionato. Tuttavia, ha anche cambiato il rapporto tra lavoro e capitale. In breve, i lavoratori hanno più scelte. È più difficile trovare e trattenere i lavoratori. Il risultato è che, invece di concentrarsi così singolarmente sull'efficienza del lavoro, le aziende devono considerare il morale. Nei magazzini, ad esempio, una soluzione è la gestione del lavoro. I sistemi di gestione del lavoro suddividono il lavoro in attività molto granulari, stabiliscono obiettivi per svolgere tali compiti in un periodo di tempo assegnato e misurano come fanno i lavoratori rispetto agli standard temporali nel corso della giornata. È stato dimostrato che queste soluzioni aumentano significativamente la produttività. Ma ora, i fornitori di soluzioni di gestione del magazzino parlano di ludicizzazione: in che modo un'applicazione può rendere il lavoro divertente per i lavoratori?

La tendenza all'automazione non è mai andata via. Ma la difficoltà di trovare lavoratori è diventata una sfida enorme in molte fabbriche e magazzini. Di conseguenza, il mercato già in rapida crescita dei robot da magazzino e dell'automazione di fabbrica flessibile è stato sovralimentato.

In terzo luogo, tutte le interruzioni dell'approvvigionamento dovute al COVID hanno portato a casa la necessità di una migliore gestione del rischio della catena di approvvigionamento. La gestione del rischio era stata una vendita difficile. Le multinazionali sapevano che potevano verificarsi eventi che potevano costare loro decine o centinaia di milioni di dollari. Ma questi eventi non erano prevedibili: potevano accadere, forse no. E molti eventi individuali che potevano verificarsi erano così rari da essere etichettati come "eventi del cigno nero". Il risultato è che le aziende non sono state in grado di calcolare un ritorno sull'investimento migliorando queste capacità. Pertanto, molte aziende non investono in questa tecnologia. Le aziende in genere adottano una migliore gestione del rischio della catena di approvvigionamento dopo un disastro, dopo che il cavallo era già fuggito dalla stalla in fiamme. Ad esempio, l'industria automobilistica ha adottato la gestione del rischio dopo il disastro nucleare di Fukushima. COVID era un evento di categoria Fukushima che si applicava a tutti i settori.

Ma quando le aziende hanno adottato soluzioni avanzate di gestione del rischio, hanno scoperto che mentre alcune di queste soluzioni erano molto brave a identificare i rischi in tempo reale a un livello superiore nella catena di approvvigionamento, non potevano identificare i rischi che si verificano a più livelli nella catena di approvvigionamento, quindi chiamato "problema di livello n". Ma le interruzioni della fornitura di COVID si sono rivelate, molto frequentemente, un problema di livello n. Ad esempio, l'industria automobilistica, che ha perso miliardi a causa della carenza di chip per semiconduttori, aveva fornitori che non potevano ottenere i chip di cui avevano bisogno per i loro prodotti. Pertanto, gli OEM non sono riusciti a ottenere i sottoassiemi e i componenti dell'auto di cui avevano bisogno. Everstream Analytics ha dimostrato che la combinazione di grandi quantità di dati, database di grafici e intelligenza artificiale, possono svolgere il difficile lavoro di identificare questi fornitori di livello n con molto meno sforzo e migliore affidabilità. Interos afferma di fare lo stesso, ma non sono stato in grado di verificarlo parlando con uno dei loro clienti.

Come per il termine gestione della catena di approvvigionamento, il vocabolario utilizzato per descrivere la gestione del rischio è tutt'altro che accurato. I professionisti del business parlano di "agilità" e "resilienza" come se fossero la stessa cosa. Non sono.

Un'azienda con una catena di approvvigionamento agile può reagire rapidamente a grandi aumenti o diminuzioni della domanda. Oppure può vedere un'interruzione della fornitura o della logistica che avrà un impatto su di loro più velocemente della concorrenza. Questa visibilità avanzata può consentire loro di spostarsi per bloccare gli articoli che scarseggiano o il trasporto necessario, più velocemente dei loro concorrenti. Una società agile è come un mediano nel calcio che può sfrecciare rapidamente a sinistra oa destra a seconda dell'apertura.

Contrariamente all'agilità, un'azienda resiliente sta facendo ciò che può fare per prepararsi agli inevitabili shock che dovrà affrontare. Sono come un atleta che fa il duro allenamento necessario per aiutarli a eccellere. Queste aziende si stanno muovendo per acquistare componenti chiave da più fornitori, assicurarsi che i fornitori di componenti simili non si trovino nella stessa regione e fare più near-shoring. Stanno anche riducendo i loro livelli di indebitamento e siedono più soldi. E molti stanno aggiungendo compiti di gestione del rischio dei fornitori alle attività di approvvigionamento eseguite dai loro responsabili degli acquisti. In breve, l'agilità riguarda la capacità di reagire più rapidamente, la resilienza riguarda la preparazione.

Infine, il COVID è stato uno shock gigantesco per la professione. Molti professionisti della catena di approvvigionamento hanno lavorato per lunghe ore sotto uno stress enorme. La loro performance è stata elogiativa. La crisi ha aiutato le aziende a identificare dipendenti di talento della catena di approvvigionamento le cui virtù erano passate in precedenza inosservate. Molte carriere erano avanzate. Altri giovani analisti e pianificatori della supply chain hanno appreso in pochi mesi cose che in passato avrebbero richiesto anni per imparare. Altri si esaurirono e lasciarono la professione.

In sintesi, è giusto dire che la gestione della catena di approvvigionamento come professione non sarà mai più la stessa. La strategia militare è cambiata per sempre dopo Hiroshima; la strategia della catena di approvvigionamento è stata trasformata in modo simile da COVID.