4 importanti lezioni di leadership dal tracollo festivo di Southwest Airlines

Le cose sono andate male per Southwest durante le vacanze di dicembre, poiché la compagnia aerea ha cancellato più di 15,000 voli, bloccando migliaia di viaggiatori in tutto il paese.

Mentre le cancellazioni dei voli sono state inizialmente innescate da una grande tempesta invernale, sono cresciute in modo esponenziale quando le interruzioni legate al tempo hanno sopraffatto l'antiquato sistema di programmazione dell'equipaggio di Southwest.

È stato un episodio terribile per un'azienda che è stata a lungo considerata un modello per gli altri, grazie alla sua cultura aziendale unica e alla sua incessante attenzione all'esperienza del cliente. Ma ci sono diverse lezioni importanti che ogni azienda dovrebbe imparare dalla debacle delle vacanze di Southwest:

1. Grandi recuperi possono eclissare brutti fallimenti.

Anche le aziende migliori e più ben gestite non sono immuni da fallimenti nell'esperienza del cliente. Ma ciò che distingue queste aziende è che riconoscono che non devono rassegnarsi a creare un cliente insoddisfatto (o, peggio, un detrattore vocale del marchio) quando si verificano fallimenti.

Piuttosto, capiscono che se correggono eccessivamente la ripresa, hanno l'opportunità di creare un cliente più fedele dopo il recupero di quello che avevano prima il fallimento. È un fenomeno che è stato studiato così a fondo che in realtà è stato coniato un termine per definirlo: il paradosso del servizio. È una conseguenza del modo in cui i nostri cervelli sono cablati, perché i ricordi che ci portiamo via da un'esperienza sono in gran parte modellati dai picchi e dalle valli dell'incontro, insieme all'ultima cosa che ci accade nell'interazione.

Recuperi eccezionali creano un impressionante picco alla fine di un'esperienza - questa è la combinazione perfetta di ingredienti per la creazione della memoria, ed è per questo che una ripresa davvero eccezionale può oscurare completamente la negatività del fallimento originale. (Per vedere il fenomeno in azione, guarda questo video in cui descrivo la mia esperienza personale con Il miglior servizio di ripristino... di sempre!)

La giuria non ha ancora deciso se la ripresa di Southwest sarà abbastanza buona da capitalizzare il paradosso del servizio. La compagnia aerea ha dichiarato che rimborserà i biglietti dei passeggeri interessati dalle cancellazioni, oltre a rimborsare loro le spese aggiuntive sostenute (pasti, sistemazione in hotel e trasporto via terra). Inoltre, Southwest offre ai clienti interessati 25,000 miglia frequent flyer (del valore di circa $ 300 per viaggi futuri), senza date di scadenza o blackout.

Almeno un analista del settore che è stato prenotato su un volo cancellato (Zach Griff di The Points Guy) è rimasto impressionato dalla ripresa di Southwest finora, pubblicando questo Tweet elogiando la risposta dell'azienda. Questo è esattamente il tipo di reazione che la compagnia aerea deve suscitare da molti altri passeggeri interessati.

Il punto chiave, tuttavia, per qualsiasi azienda è semplicemente questo: vedere i fallimenti dell'esperienza come un'opportunità per progettare recuperi straordinari, perché è così che si trasformano i clienti delusi in clienti felici.

2. Non equiparare il glamour all'importanza.

Alla fine, il tallone d'Achille di Southwest era l'invecchiamento del software di pianificazione dell'equipaggio che ha ceduto sotto lo sforzo di così tante cancellazioni di voli.

Come ha raccontato il Capitano Michael Santoro, Vice Presidente della Southwest Airlines Pilots Association CBS News: “La tempesta è stata il catalizzatore che ha dato il via a tutto questo evento, ma il problema principale è che la nostra infrastruttura IT di pianificazione è obsoleta e non è in grado di gestire le massicce cancellazioni che dovevano verificarsi quel giorno in cui si è verificato l'evento meteorologico. Ottieni questo effetto valanga in cui non è possibile tenere traccia di dove sono i piloti, gli assistenti di volo e gli aeroplani.

I sindacati dei piloti e degli assistenti di volo di Southwest affermano entrambi che questi problemi di sistema non sono stati una sorpresa per nessuno in azienda. Affermano che, nonostante i ripetuti appelli dei sindacati, la compagnia aerea ha deciso di farlo non effettuare significativi investimenti correttivi nella propria infrastruttura IT.

Il CEO di Southwest Robert Jordan ora sembra riconoscerlo come un errore. In un messaggio del giorno di Natale ai dipendenti, ha riconosciuto la necessità di investire di più nella modernizzazione del sistema di pianificazione dell'equipaggio della compagnia aerea.

Questa sfida non è esclusiva del sud-ovest. Molte aziende sono gravate da sistemi legacy obsoleti affamati di investimenti, tenuti insieme dall'equivalente IT del nastro adesivo. La riluttanza a investire in tali aree riflette un pregiudizio manageriale più ampio, che dirige l'attenzione (e il denaro) verso parti più "affascinanti" di un'azienda - le parti che sono percepite come più visibili, più eccitanti, più stimolanti.

In effetti, sono questi tipi di "oggetti luccicanti" aziendali che attirano più facilmente gli investimenti: ristrutturazioni di negozi al dettaglio, iniziative di branding, progetti tecnologici all'avanguardia, espansioni della distribuzione, fusioni e acquisizioni. Lasciati nella polvere sono i finanziamenti per attività apparentemente meno "sexy", che si tratti di operazioni di evasione ordini, logistica generale o sistemi interni e infrastrutture IT.

Non è che i progetti glamour e degni di nota non abbiano valore, ma devono essere bilanciati con investimenti in iniziative più “noiose” (ma non per questo meno importanti). Spesso, come ha scoperto Southwest con il suo software di pianificazione del personale, è nelle parti meno affascinanti di un'azienda che devono essere create le basi operative più solide.

Se gli ingranaggi essenziali dei macchinari della tua azienda non sono ben oliati, allora stai piantando i semi per una futura sottoperformance, se non addirittura un fallimento. Guida i tuoi dollari di investimento di conseguenza.

3. Ascoltare i dipendenti è importante quanto ascoltare i clienti.

Secondo il Il Washington Post, i sindacati di Southwest avevano avvertito la compagnia aerea per anni che i suoi sistemi obsoleti erano un punto critico di vulnerabilità. Tali avvertimenti, tuttavia, apparentemente sono rimasti inascoltati, poiché i dirigenti si sono rifiutati di effettuare gli investimenti IT necessari per risolvere tale vulnerabilità. I recenti avvenimenti hanno forzato la loro mano, ma non senza aver prima causato una grande quantità di dolore ai clienti.

È irrilevante se i dirigenti di Southwest non abbiano mai sentito queste preoccupazioni dei dipendenti o abbiano scelto di ignorarle. La lezione è la stessa, a prescindere: i leader devono ascoltare i loro dipendenti in prima linea e vedere quel collegio elettorale come una fonte chiave di intelligence per dare forma alle future decisioni aziendali e allocazioni degli investimenti.

Il personale in prima linea di un'azienda è probabilmente il più informato sugli ostacoli che si frappongono per offrire un'esperienza cliente sempre eccellente. (Nel caso di Southwest, si è presentato sotto forma di piloti e assistenti di volo che hanno lanciato l'allarme sugli antiquati sistemi di pianificazione dell'equipaggio.) Ma troppo spesso, le idee e le preoccupazioni espresse volontariamente dai dipendenti di base cadono nel vuoto.

I programmi Voice-of-the-Customer sono di gran moda nelle organizzazioni che cercano di promuovere la centralità del cliente, ma rappresentano una soluzione incompleta. Il La voce del dipendente è altrettanto importante catturare e agire.

In alcune organizzazioni, i dipendenti non saranno timidi nell'esprimere i propri suggerimenti. In altri, le norme culturali potrebbero dissuadere il personale dal parlare (per paura di ritorsioni), quindi in quegli ambienti è importante che i leader aprano in modo proattivo e visibile il rubinetto del feedback dei dipendenti.

Anche se i dipendenti potrebbero non avere l'ultima parola, ciò che è importante è che il loro contributo sia attivamente sollecitato, ponderato, combinato con altre fonti di intelligence e infine utilizzato per guidare il processo decisionale esecutivo.

4. La brand equity può aiutare a contenere i danni causati dai fallimenti dell'esperienza.

Molto è stato scritto sui problemi delle vacanze di Southwest, con parecchi esperti di esperienza del cliente e guru del management che dichiarano quanto sarà difficile per Southwest riconquistare il suo antico splendore. La banalità di riferimento è sempre una variazione su "ci vuole una vita per costruire una reputazione e un momento per distruggerla".

Ma la realtà è più sfumata di così.

Sì, Southwest ha avuto una settimana terribile, orribile, non buona, molto brutta. E, senza dubbio, li costerà sia dal punto di vista finanziario che reputazionale. Tuttavia, per capire quanto possa essere sfregiante la debacle per il marchio Southwest, è necessario un contesto.

Ricordiamo che questa è una compagnia aerea che si è guadagnata il primo o il secondo posto nello studio sulla soddisfazione delle compagnie aeree del Nord America di JD Power per undici anni di fila. (Nel 2022, Southwest era la compagnia aerea al primo posto nel segmento Economy / Basic Economy, sulla base dei sondaggi sui passeggeri di JD Power.)

Ciò significa che Southwest ha accumulato un discreto serbatoio di buona volontà dei clienti o, per dirla in termini di marketing, ha un'impressionante brand equity. Molte persone hanno un'impressione favorevole del sud-ovest e la compagnia aerea ha più della sua quota di sostenitori del marchio vocali e appassionati.

Tale contesto è importante, data la psicologia di come si formano e mantengono le percezioni del marchio, in parte attraverso la nostra (inconscia) dipendenza dal "pregiudizio di conferma". Quel pregiudizio cognitivo ci porta a interpretare il mondo che ci circonda in un modo che conferma le nostre convinzioni preesistenti. Prestiamo maggiore attenzione ai punti dati che si allineano con quelle convinzioni, trascurando opportunamente quelli che le contraddicono.

Nell'arena degli affari, questo significa che i clienti felici e per tutta la vita ti ridurranno un po 'in caso di problemi. Saranno più indulgenti, più disposti a vedere un problema come un fallimento isolato. (In particolare, il pregiudizio taglia in entrambe le direzioni: rende anche più difficile per le aziende con una cattiva reputazione invertire rapidamente il sentimento negativo dei clienti.)

È per questo motivo che Southwest ha un percorso in qualche modo più chiaro rispetto alle compagnie aeree con rating inferiore e meno amate, come Spirit, che hanno anche subito significative interruzioni del servizio nel recente passato. Quando un'azienda come Spirit delude, la gente pensa: "Oh, eccoli di nuovo!" Il nostro pregiudizio di conferma inquadra un fallimento di Spirit come l'ennesimo punto di conferma della scarsa reputazione della compagnia aerea. Tuttavia, quando il sud-ovest con un punteggio molto più alto ha un passo falso simile, è più probabile che venga visto dai consumatori come un'anomalia piuttosto che come un momento decisivo per il marchio.

Per essere chiari, le amate aziende non sono immuni dall'offuscamento del marchio che può essere innescato da fallimenti dell'esperienza del cliente di alto profilo. (Se Southwest ha ripetuto episodi di cancellazioni di massa, paragonabili a quanto accaduto a fine dicembre, it volere spostare l'ago sulle percezioni dei consumatori.) Ma una forte equità del marchio - forgiata non attraverso un marketing intelligente, ma attraverso esperienze del cliente costantemente eccezionali - fornisce un'utile armatura per resistere a tali tempeste.

Studiato attentamente per decenni da accademici e leader aziendali, Southwest ci ha insegnato molto nel corso degli anni su come creare esperienze distintive che trasformino clienti e dipendenti in fan per tutta la vita. Anche se potrebbe non essere la piattaforma che la compagnia aerea avrebbe sperato, le sue recenti lotte offrono un'altra preziosa serie di lezioni per qualsiasi azienda che aspiri alla grandezza.

Jon Picoult è l'autore di DA IMPRESSIONATO A OSSESSATO: 12 principi per trasformare clienti e dipendenti in fan per tutta la vita. Iscriviti alla sua newsletter mensile di Customer Experience & Leadership qui.