Il piano "Next" poco entusiasmante di United Airlines ignora realtà importanti

Le compagnie aeree creano piani strategici per aiutare a codificare un modello di business, un piano di crescita o una differenziazione. Uno dei più famosi è stato quello di Continental Airlines “Vai avanti piano”, disegnato da Gordon Bethune e Greg Brenneman. Questo piano ha galvanizzato l'azienda e ha fissato priorità chiare per molti anni. Molti piani strategici sono come dichiarazioni di missione sugli steroidi, il che significa una visione più dettagliata di come opererà l'azienda e cosa ne definisce i valori fondamentali.

United Airlines ha appena rilasciato un nuovo piano, chiamato "Uniti Avanti”. Di fronte a un massiccio ordine di nuovi aeroplani che verranno utilizzati per sostituire le apparecchiature più vecchie, aggiornare i voli regionali e aggiungere crescita, l'azienda aveva bisogno di un modo per contestualizzare questo ordine. Si tratta di un piano in quattro parti, suddiviso in pilastri, inteso a ispirare e mobilitare l'azienda per un rapido cambiamento e una crescita nei prossimi anni. Tuttavia, il piano fa poco per delineare in dettaglio come faranno tutto questo, e sembra invece un piano semplificato che è una ricostruzione delle idee principali di qualsiasi piano aereo, come correre in modo affidabile ed essere gentili con i clienti.

Pilastro 1, Crescita della flotta

Questo pilastro del piano United è il motivo per cui il piano esiste. United ha 500 aerei in consegna nei prossimi cinque anni, un'enorme sfida operativa e logistica. L'annuncio del piano ha evidenziato quanto sarà difficile trovare i piloti necessari per gli aerei e come saranno necessari più gate aeroportuali. Questi sono veri, e con una media di due aerei ogni settimana per cinque anni significa che questo sarà un compito erculeo.

In questo non viene considerato anche il pensionamento e la probabile restituzione in locazione di altri aeroplani durante questo stesso periodo. Inoltre, cicli aggiuntivi di addestramento dei piloti su nuove apparecchiature, in particolare quelle che si spostano da jet regionali, significheranno che una percentuale più alta delle ore di pilotaggio sarà pagata per attività che non producono entrate.

Pilastro 2, Eccellenza operativa

Questo pilastro si concentra principalmente sull'operatività puntuale, incluso il ritardo nei tempi anche quando le connessioni potrebbero essere perse di conseguenza. La cosa strana di questo pilastro, come anche del prossimo, è quanto sia semplicistico e basilare. Lo United sta dicendo che oggi non si battono per l'eccellenza operativa, ma piuttosto devono avere questo in un piano implementato per concentrare la propria squadra?

Il dipartimento dei trasporti misura la puntualità della compagnia aerea e senza dubbio la United, come altre compagnie aeree, lo guarda continuamente. Inoltre, sempre come altre compagnie aeree, riempiono i loro voli di tempo extra per aiutare a guardare meglio su questa metrica. Questo significa che riconsidereranno ogni aspetto della svolta dell'aeromobile al gate, o forse rivedranno anche le procedure di manutenzione per garantire operazioni migliori? Ci sono molte ragioni per cui le compagnie aeree non operano in modo affidabile, e mentre gran parte di questo è controllabile, alcune non lo sono. Unito si è regolarmente esibito come compagnia aerea di fascia media, quindi questo piano dice che spenderanno più soldi, ridurranno l'utilizzo e utilizzeranno più persone per ottenere prestazioni migliori o in modo eccellente?

Pilastro 3, Servizio Clienti

Come il secondo pilastro, questo pone la domanda: lo United non si concentra sul servizio clienti oggi? Qui si concentrano Net Promoter Score (NPS), una metrica creata da Bain. NPS pone questa domanda a ciascun acquirente di un servizio; quanto è probabile che consigli questo servizio a un amico? Rispondendo da 1-10, le risposte 0-1 sono considerate detrattori mentre i punteggi 9-10 sono considerati promotori. Un punto per ogni promotore meno un punto per ogni trattore ti dà il tuo punteggio NPS, il che significa che le risposte comprese tra 3 e 8 vengono effettivamente ignorate. I punteggi NPS possono quindi variare da -100 a +100.

Ci sono due sfide con NPS e compagnie aeree. Uno è che NPS non ha alcuna correlazione storica con i guadagni delle compagnie aeree. Le compagnie aeree con punteggi NPS più bassi non hanno necessariamente prestazioni inferiori dal punto di vista finanziario. La seconda sfida con le compagnie aeree è che i punteggi NPS variano enormemente con l'affidabilità operativa. Quando il volo è puntuale, i punteggi NPS tendono ad essere alti, ma quando il volo è in ritardo, anche su una compagnia aerea generalmente ben considerata, i punteggi NPS ne risentono. Spesso ciò che distingue una compagnia aerea affidabile da una inaffidabile è ciò che accade quando le cose vanno male. L'utilizzo di NPS come indicatore principale del servizio clienti ignora molte cose che interessano ai clienti, inclusa l'attenzione degli assistenti di volo, le linee aeroportuali più brevi, il cibo dal sapore migliore, il non pagare per un bagaglio registrato e molti altri.

Pilastro 4, Controllo dei costi unitari

Il piano United Next si concentra sulla tecnologia come un modo per tenere sotto controllo i costi unitari, anche introducendo centinaia di nuovi aerei, addestrando molto equipaggio e facendo di più per funzionare in modo efficiente e guadagnare NPS più elevati. Il problema è che i due maggiori costi che una compagnia aerea deve affrontare sono il costo del lavoro e il carburante. Se stanno parlando di tecnologia per sostituire la manodopera, potrebbe avere senso come controllo dei costi, ma è improbabile che venga accolto bene da un piano inteso ad accendere la squadra. I nuovi motori sui nuovi aerei dovrebbero sicuramente essere più efficienti in termini di consumo di carburante, ma quei nuovi aerei comporteranno alti costi di proprietà.

Anche l'esecuzione di operazioni hub e spoke di grandi dimensioni non è correlata a bassi costi unitari. Questo tipo di operazioni richiede molti cancelli e un uso massimo di strutture e manodopera. Riducono anche l'utilizzo dell'aeromobile, o il tempo che l'aereo trascorre in aria, poiché molti aerei devono essere a terra contemporaneamente e non possono partire finché tutti i passeggeri e i bagagli non sono stati spostati da altri aerei. Questo tipo di hub è buono per generare molti passeggeri, ma a un costo reale. Non è chiaro per me come la tecnologia migliori questo in modo significativo.

Quattro realtà non affrontate nel piano

Qualsiasi buon piano si rivolge non solo agli obiettivi ambiziosi, ma riflette anche le realtà del business. Il piano United Next, almeno come è stato rivelato al pubblico, manca di quattro cose chiave che lo United sta affrontando e che renderanno difficile raggiungere i suoi obiettivi. Il più ovvio di questi è il lavoro, non solo nelle forme di pilota già menzionate. Le compagnie aeree utilizzano molte persone e il piano di United di crescere in modo significativo e gestire grandi hub significherà ancora più persone del normale. Ciò eserciterà un'enorme pressione sul loro stipendio, sui salari e sulla linea dei benefici, oltre a creare sfide su come mantenere il personale nelle ore di punta.

Il prossimo tema non affrontato nel piano United è il cambiamento strutturale nel traffico delle imprese. Con gli ultimi studi che lo suggeriscono fino al 40% del traffico aziendale potrebbe non tornare, la crescita della flotta di United e l'attenzione al mercato degli affari dovranno probabilmente essere produttivi con un forte aumento dei viaggiatori di piacere sensibili al prezzo. Essere la compagnia aerea "più grande e migliore" del mondo, come afferma il CEO Scott Kirby con questo piano, potrebbe richiedere che i viaggiatori d'affari tornino tutti ad avere successo. Nemmeno affrontare questa sfida porta scetticismo al piano. Un corollario di ciò è la rapida crescita delle compagnie aeree a basso costo orientate al tempo libero. Con le ultime IPO e startup tutte incentrate sui viaggiatori di piacere, è questo segmento del business che sta guadagnando nuovi investimenti e crescendo a tassi ancora più veloci di quanto United prevede di crescere. Come United manterrà un premio di prezzo, necessario per la loro struttura ad alto costo, non è ovvio.

La quarta e ultima realtà è la mancanza di controllo sui prezzi da parte dello United nei propri hub. Delta, con la parte del leone in termini di risorse e orari ad Atlanta, Minneapolis, Detroit, LaGuardia di New York e sempre più Seattle, non offre quasi nessuna concorrenza per il traffico locale, specialmente tra coloro che pagheranno per un servizio migliore o un servizio non-stop volo. Allo stesso modo, American è in questa posizione di forza a Dallas, Miami e Charlotte. United divide l'aeroporto O'Hare di Chicago con American, ha due compagnie aeree di hub a basso costo che combattono per il traffico a Denver e opera a Newark che ha perso la protezione degli slot e ha avuto un grande aumento della capacità del vettore low cost. All'aeroporto IAH di Houston, lo United ha una presenza simile a Dallas o Atlanta, ma il mercato non è così grande e ha ancora Southwest con una grande operazione che guida i prezzi locali in tutta la città all'aeroporto di Hobby. Di conseguenza, United compete per i viaggiatori a ogni fascia di prezzo sulla maggior parte della sua rete. Sostituire i jet regionali con grandi jet aumenta questa sfida, non la risolve. Un sacco di crescita potrebbe finire per essere un sacco di nuovo capitale che fornisce un ritorno sull'investimento minimo o nullo.

Se qualcuno ti dicesse che c'è una compagnia aerea con un piano basato sulla gestione affidabile, sull'essere gentili con i clienti e sul controllo dei costi, dovresti prima chiedere "va bene, cosa la rende diversa da qualsiasi altra compagnia aerea al mondo?" Questo è il vero problema con il piano Next dello United. Tutto si basa sull'aggiunta di 500 aerei in cinque anni, una sfida che senza dubbio richiede molta attenzione. Il piano di cui United ha davvero bisogno includerebbe "ricostruire le relazioni con tutti i nostri dipendenti", "trovare un modo per possedere i nostri hub principali", "comportarsi come se i clienti non fossero sulla nostra strada" e "ignorare la crescita di ULCC poiché non lo facciamo vogliono comunque il loro traffico a basso costo”. Così com'è, United "Next" assomiglia più a United "Past".